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从品牌管理角度来看，“90后李宁”同样缺乏弹性和战略纵深。“90后”以后也会慢慢变老的，那是不是要搞一个“00后”或者“10后”。一旦推了“90后李宁”这个概念，麻烦就大了，如漩涡一样，好不容易缓点劲儿，又得去变化调整，很容易陷入被动。每隔5-10年就得调整一次，造成品牌传播和营销资源巨大浪费，形不成有效沉淀不说，而且还容易导致企业出现大的波折。船大掉头，哪怕是微调，都是一件很折腾人的事情。这种定位诉求，恰恰暴露了相关负责人没有长远规划，习惯于“见招拆招”的深层次思维。这种传播策略，同样不利于李宁品牌国际化。李宁本人在海外市场的认知度，本来就相对低得多。如果缺乏一种人类共同追求的深层次价值导向作为支撑，光靠李宁自己的人格魅力，很难得到受众/消费者认同的。欧美消费者更加挑剔，更加注重品质感和精神力量。在产品品质和品牌内涵形成厚重的沉淀之前，李宁品牌的国际化之路注定无比艰辛，大量国际赛事的赞助，其效力也会大打折扣，产出和投入比令人大跌眼镜。相对于国际化而言，李宁的当务之急也许还是品质细节优化、品牌内涵提炼、强化内部管理，否则不但海外乏力，国内市场恐怕都守势难定。更可怕的是，渠道和经销商对公司失去信心。四、职业经理人不一定适合李宁公司一个失控的李宁公司 李宁公司20多年的发展历程，有很多重要的时间节点，和重大事件。这些东西往往都跟每个节点上，社会的流行风向有关。他们的管理层不是空气，总要受到不同时期流行的一些理论影响。譬如低价导向、多元化、多品牌、企业并购、国际化、时尚化，都深深打上了时代的烙印。这些方式在短期内，确实可以大大提升李宁公司的业绩，但当时是否真的必要，企业能不能支撑起这些战略，长远来看会不会留下负资产，几乎没有人过问。如此大手笔在当时都令管理层很爽，现在看来，所暴露出来的问题，基本上都与之相关。我们没有必要因此而苛求李宁本人及其管理团队，大家都是人，都是从上世纪90年代过来的。李宁公司很大程度上也是那个年代过来的，从无到有、由小到大诸多中资企业的一个缩影及样本。各个时间节点之上不顾企业状况和长远发展的冲动，高速成长带来的天命所归般的心理膨胀，“见招拆招”灵活权变的战略战术，顺手牵羊赚快钱忽略内功修炼，野蛮成长张弛无度、缺乏战略层面整体配合之后的突然失速，我们在太多领域，太多企业身上都似曾相识。我们现在也只是回过头来看待这些问题，如果当年身临其境的话，同样也会受那些浪潮左右。当然，这从另一个角度也反映出中国经济，中国整个企业家、职业经理人和经管理论界的不成熟。可能也是长足发展过程中必然经历的阶段，和所要付出的代价。坦率来讲，李宁本人是很放得开的。他不但在公司成立没几年时间，就大力推行“去家族化”，较早实行了职业经理人制度，而且对他们极度信任，自己当起了甩手掌柜，甚至还冒着很高的风险大胆从外企集中“空降”高管，从管理团队的决策言听计从。李宁与张志勇之间的默契，甚至堪称老板与CEO之间关系的样板。这种非常超然的表现，在国内大多数民营企业当中是非常罕见的。如果举办一项“职业经理人最理想的老板”评比活动，李宁本人一定名列前茅，他身上坦诚、率直和信任的品质，在我们这个时代都是难能可贵的。然而问题恰恰出现在这个方面，真所谓“成也萧何，败也萧何”。李宁公司的空前成功，以及目前面临如此困境，都难以说不与此相关，甚至逼迫着李宁本人从幕后重新返回台前，拨乱反正、正本清源。跨国公司的职业经理人，个人都非常优秀，但对方的企业文化、公司框架、流程和岗位细分，以及由此产生的高管们的管理和决策支撑体系，与本土化程度比较高的李宁公司大相径庭。人人都是经验主义者，人人都更倾向于相信自己的经验、感悟和体会，人人有不可避免的存在着思维盲区。这些跨国公司的“翘楚”们一旦空降过来，往往直接套用老东家的所谓“成功经验”，而因其高度自信，又容易在公司内部与上下级，以及其他部门产生较大的冲突。其实双方都应该以一种平和的心态，调低心理预期去磨合，实践中尽管“空降”成功率很低，但的确存在着很多成功案例。无论成功与否，都能从双方身上找到一些深刻的原因。空降高管本身风险就大，任何“空降兵”消化起来需要一个较长的周期，可是偏偏又要集中空降，除了说明老板和CEO魄力太大之外，说明不了其他问题。在这种情况下，那些光环耀眼的跨国公司职业经理人，蜻蜓点水般的做了短暂“逗留”，也自然在情理之外、意料之中。事实上也如此，李宁公司的大多数“光环空降兵”在一年左右的时间离职，公司某些环节的管理，还曾一度失控。在表面上看，“你悄悄地走了，正如你悄悄地来，挥一挥衣袖，不带走一丝云彩”，现实中绝没有那种诗情画意，其结果更多是“两败俱伤”。五、李宁必须学会改变李宁精神不应是空话 任何人都可能走偏，即使诸葛再世也在所难免，那些开疆拓土、居功至伟的百战名将都不能例外。董事长/老板、董事会、监事会、股东大会、职业经理人团队，应当有着相互制约和匡正的功能。作为老板的李宁，自然应对公司负最终的责任，对于可能使公司导致巨大风险管理层决策，应当直截了当予以否决，最起码应该更为慎重去讨论和权衡。当然也可能是李宁那个时候，面对各路舌战群雄的“诸葛”，被一番狂轰乱炸后，渐渐迷失了方向。无论如何，李宁本人在这一点上也显然逃脱不了责任。企业规模达到一定程度之后，必须引入经管理论和知识储备机制，并将此列入战略管理范畴。李宁及其管理团队，不能说不好学，张志勇的好学程度甚至可以用夸张来形容，他自己都曾说“是一个从本土公司成长起来的CEO，很多东西都是自学的，很多培训课都是和员工一起上”，他曾虚心向一些“空降兵”努力学习。但这种学习，很大程度上带有“恶补”性质，系统性和前瞻性都不可能很到位。公司规模那么大，做到高管位置的，基本都是日理万机，完全靠自己自学和对知识储备进行管理，其实也不太现实，更多是靠长期合作的外脑以及公司的战略管理部门来实施。高管自己再好学，再自学，在这方面都肯定做的不是很专业，处于随意放任装谈，难以适应信息化时代的市场竞争需要。李宁公司，和李宁品牌的前途和命运，仍在于多大程度回归真正的“李宁精神”。这不但要求品牌沟通诉求回归到李宁所代表的，奥运竞技蕴藏的“挑战”、“超越”、“专注”、“永不满足”和“精益求精”普世精神，还在于按照这个精神对各个业务模块进行调整，对具体策略进行全方位梳理，最终使得公司上上下下每一个毛孔，公司业务每一个细节，都无不强烈地散发着此种气息。这是一种超越运动门类、年龄阶段、性别差异、血缘种族、时空局限和收入差距的强大无比的精神力量。百变“李宁”，应该很清晰的知道，什么真正该变，什么不该变，应该如何去变，“变”与“不变”如何更好平衡，而不是简单求变，“让改变发生”。过去的事情都已成定局，只能留给我们去反思和总结，充其量也只能是亡羊补牢。换一个角度来看，李宁公司现在遇到这么大的问题，也是好事情。经此一劫，李宁很清楚地意识到了掩盖了很多年的问题，而且现在只是盈利下降，而非亏损，企业的人力、物力和财力还是比较雄厚，市场基本面的信心仍在，“凤凰磐涅，浴火重生”的可能性还是挺大的。企业从初创到成熟，再到做大做强，走遍世界，肯定会遇到无数问题，需要过几个非常关键的坎儿，差别只在于能否成功闯关。我不是什么“多军”，也不是什么“空军”，作为中国人，还是衷心希望“李宁”这面旗帜更加鲜艳，永远飘扬下去。
“重整山河待后生”，后面的旗手们任重而道远。焕新公司的力量，继续前行吧，李宁！声明：以上文章纯属作者个人观点，不代表天涯社区言论。出品：天涯社区民间语文编辑部策划：伊文、贾也美工：贾也主笔：e路狂飙本期责编：金二石联系邮箱：[email protected]