高层变动再次让万达百货成为业内焦点。3月11日，万达集团宣布免去孙靖寰万达百货总经理职务，调整为万达集团高级总裁助理兼任万达百货常务副总经理、综合管理中心总经理，同时任命沈嘉颖为其继任者。
业界传闻是，业绩不达标是孙靖寰下课的主因。在万达集团2013业绩总结会上，万达集团董事长王健林直接点名批评：万达百货2013年只完成调整后计划的91%，净利润增亏7%。这是万达百货历史上第一次没有完成利润计划，也是集团唯一完成指标不佳的公司。(第三只眼看零售提示：由于万达百货推迟了长沙、武汉等几家店的开业，半年时重新调整了收入计划)
但需要指出的是，由于万达百货的历史原因，孙靖寰空降万达百货就注定他坐上了一个随时就要爆发的火山口。孙靖寰从接手万达百货到被免职不到一年时间，作风强势的万达集团似乎并没有留给他足够的时间发挥其经营才华。
万达百货将近60家门店，面对这么大的一个盘子，孙靖寰就算每周巡视一家门店，一年时间内甚至无法巡完所有万达百货店。更何况他还要摆平万达百货内部各种利益纠葛，明渠暗壑，同时还要执行来自集团的各种行政指令。
所以说，上任不到一年时间就被罚下，孙靖寰真有点怨。1960年出身的孙靖寰曾经担任银座集团副总经理兼百货事业部总经理一职，2013年4月出任万达百货总经理。作为资深零售业经理人，孙靖寰的遭遇令人唏嘘。同时也引发业界反思：为什么万达百货留不住人?
多数人将其原因归结为万达集团的军事作风的企业文化。一位网友在我的新浪微博留言说，“万达文化过分强调执行力，领导一拍脑袋，下边忙做一团。管理机制有问题。”
但就万达百货而言，个人认为首当其中是其定位问题。从定位角度，万达百货本身就是一朵“奇葩”：它的前身是万千百货，创办的初衷便是配合万达广场招商和住宅的销售。甚至可以说，在万达百货经营很多年之后，业界都并没有将其视为正规的百货业态。
定位的尴尬使得万达百货的经营者自然腾挪乏术。比如，正规的百货业选址都是在核心商圈，而万达广场为了拿到便宜的地块选择较偏僻的地段，美其名曰“城市副中心”。作为主力店，万达百货不得不跟着入驻，这就给其经营带来困难。
一位商业地产界人士跟我说，一些选址偏僻，客流稀少的万达百货为了招来品牌入驻，甚至不惜补贴装修甚至直接返利给品牌商。这就是所谓万达集团“输血”供养万达百货，直到2012年。
而现在，万达百货业绩垫底，成为被“改造”的对象。在各地万达广场招商完毕，配套的住宅销售情况稳定，万达品牌逐步稳固的时候，万达百货完成了自己的使命，昔日供养在花盆的盆栽要被“转型”为栋梁之才，其经营团队压力何其大也?
频频更换的高管即可说明：2011年8月，原万达集团招商中心总经理张华容出任万千百货(万达百货前身)副总经理一职，工作不到两个月，便于同年10月离职;2012年5月，原金鹰商贸副总裁苏杰担任万达百货常务副总经理，四个月之后便传出离开万达百货的消息;2012年9月，原万达百货常务副总经理赵润涛离职;不到三个月，孙靖寰的前任，原万达百货总经理丁遥也接踵离开。
其次，就应该归因于万达集团强势的军事文化。何为军事文化，大中华购物中心主席助理柏文喜有精确的描述：万达集团董事长王建林是军人出身，万达集团的企业文化中天生有一种军事文化基因在里面。这表现在，在集团的整体战略目标之下，对经理人执行力的严苛要求，考核中目标和责任严格对等，缺乏人情味，使得很多职业经理人因为未能实现目标考核而“牺牲”掉。这一点保证了万达集团多年来的高速发展，但也是有利有弊。
事实上，孙靖寰的“下课”也能充分反映出这个问题。《第三只眼看零售》在一份万达企业文化手册中摘取两条，以供参考。
其中关于“领导理念”的规定是这样描述的：领导重在执行。决策完成后，执行力就是最重要的;万达强调集权管理，各级领导要重在执行，以身作则;有效执行，需要我们拥有坚定的意志和卓越的素质。
关于“制度理念”的描述是这样的：制度就是严格。没有规矩，不成方圆;没有制度，企业难以发展;我们坚持用严格的制度管理改变传统的人治管理，必要时不惜牺牲速度。
从上述两则关于领导和制度的描述中对万达军事文化的理念可见一斑。可以说，在这种高薪和高压的环境下，职业经理人面对非常大的压力。
不得不关注的现象时，万达百货一方面人才频频流失，另一方面却四处挖人，将百货业经理人薪水炒的很高。一位三线百货业总经理跟我说，万达曾经找他担任区总，薪水一个月8万元，一年发15个月工资，比行业平均水平高出40%。我问他，你为什么没去?他说，对于万达强势的企业文化早有耳闻，一些同行的遭遇也让他感到害怕。因此，面对工资高薪诱惑，他送给猎头两个字：呵呵。
这又回到根本性的话题，职业经理人要选好平台。铁打的营盘流水的兵。中国的职业经理人被这样教育：要为老板负责，要为企业负责。可是面对残酷的职场环境，经理人何不为自己早作打算?